一、項目管理模式現(xiàn)狀分析
工程項目管理是指根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，在一定約束條件下，以實現(xiàn)工程項目為目標，對工程項目建設(shè)全過程進行合理高效地計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的一種系統(tǒng)。管理活動工程項目管理模式的改進是新形勢下企業(yè)生存與發(fā)展的的重要手段，也是我國各級企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級、迎接新形勢下的國際挑戰(zhàn)的唯一途徑。但就其現(xiàn)狀來看，仍主要存在以下幾個方面的問題：
1、工程管理模式選擇缺乏科學性
現(xiàn)階段企業(yè)在管理模式到經(jīng)營模式上都發(fā)生了巨大的改變，這些都是為了適應(yīng)當今經(jīng)濟的發(fā)展與變革，是先進的管理理念和管理方法的融入。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，工程項目投資主體的多元化，造成了市場的多樣性，工程管理單位沒有適應(yīng)不斷變化發(fā)展的市場經(jīng)濟，不能滿足尋找合適的管理模式適應(yīng)市場經(jīng)濟的需求。
2、質(zhì)量管理體制不完善
當前，我國對項目的現(xiàn)行質(zhì)量管理體制是在沿用舊體制的基礎(chǔ)上，逐漸改進完善的結(jié)果，其仍帶有計劃經(jīng)濟烙印，政企不分的情況依然存在。這一現(xiàn)實下就難以實行公正、嚴格的質(zhì)量監(jiān)督，不利于有效約束機制的建立。項目質(zhì)量體系在多數(shù)項目上未能得到真正有效運行，程序文件得不到有效貫徹執(zhí)行。每個工程都有各自的特點，但有些項目部卻照搬方案；材料進場檢驗及試驗不到位，致使使用了不符合要求的材料；工程技術(shù)交底籠統(tǒng)、形式化；過程檢驗不規(guī)范，作業(yè)人員以完工為目的，質(zhì)量好壞不管，而項目質(zhì)檢員又未能盡責；質(zhì)量控制點的設(shè)置與管理不合理、不規(guī)范，關(guān)鍵、重點部位有失控現(xiàn)象；工程質(zhì)量檢驗評定不客觀、不及時；一些地方和部門，市場準入制度管理疏漏，在施工企業(yè)中出現(xiàn)虛假的有資質(zhì)無能力或高資質(zhì)低能力的不正�，F(xiàn)象，或存在無證施工、借證賣照、超規(guī)定范圍承包，或逃避市場管理、私下交易等等。
3、企業(yè)缺乏法律意識
雖然相關(guān)法律法規(guī)已經(jīng)對企業(yè)的義務(wù)、責任及是工程技術(shù)和質(zhì)量管理中的操作規(guī)范和程序作出了明確規(guī)定，但因部分企業(yè)法制觀念淡薄，在實際施工中違規(guī)操作，不按圖紙或順序施工，甚至存在偷工減料的現(xiàn)象，造成質(zhì)量事故的發(fā)生較
為普遍。此外，部分地方或部分在準入制度管理方面存在不足，存在借證賣照、無證施工、私下交易、超規(guī)定范圍承包等現(xiàn)象，對建筑工程項目質(zhì)量管理效用的發(fā)揮構(gòu)成直接影響。
目前的工程項目管理模式呈現(xiàn)多元化的現(xiàn)象，根據(jù)工程項目的具體情況選擇正確的適合的管理模式是十分重要的。工程建設(shè)項目往往是由多個單位和部門組成的，要協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系，良好的管理模式的選擇是十分重要的，對于工程目標的實現(xiàn)和工程進程的推進都具有十分重要的意義，不合理的工程管理模式會影響到整體工程質(zhì)量和效果的實現(xiàn)，還會造成建設(shè)單位之間的矛盾和混亂，造成建設(shè)資源的浪費等等，總體上影響到工程建設(shè)目標的實現(xiàn)。因此，選擇科學合適的工程項目管理模式是十分重要的。
二、常用的幾種工程項目管理模式
1、工程項目施工的 DB 模式
DB 模式就是設(shè)計―建設(shè)模式，這種方式是承包商對于工程項目全部工程進行管理的方式。在項目原則選定之后，工程總承包負責整個項目成本，他自行選擇設(shè)計公司，然后通過招標的方式選擇分包商，完成整個工程的整體任務(wù)。其優(yōu)點是工程三方簽下合同后，各自履行自己的義務(wù)與責任，權(quán)責利明確劃分，避免了各方的行政干擾，可以自由選擇設(shè)計人員和監(jiān)理工程。不足之處是項目管理上是按照設(shè)計、招標、施工和管理的順序，導致工程周期拉長，工程成本難控制，預(yù)祝單位管理成本較高，設(shè)計餐位與承包商之間難協(xié)調(diào)，建造商沒有參與設(shè)計導致工程可實施性差，設(shè)備及變化大等問題，還可能引起爭端，較長的周期也容易因費用問題造成索賠。
2、工程項目施工的CM 模式
CM 即我們常說的建設(shè)管理模式，采用的快速路經(jīng)法，工程從開始階段就雇傭?qū)I(yè)的 CM 單位或者是項目經(jīng)理，方便工程從設(shè)計到施工的協(xié)調(diào)和溝通。這樣的工程項目管理模式的縮短了工程周期，特別適合那些工程組織復雜，工期長，工期緊的項目；并且工期短的好處是大大降低工程成本。其缺點是工程項目風險大，費用估計不準確，對業(yè)主的工程控制能力高，對工程各方的配合能力要求較高，工程設(shè)計也要求不能更改，發(fā)生更改的話，前期工程需返工，會造成大量資源浪費。CM 模式與 DB 模式相比，優(yōu)勢在于縮短工期，節(jié)約成本，但是對于設(shè)計要求太高，不能隨意更改，適合大型公共建筑工程項目。DB 模式適合小規(guī)模，短工期的小型工程項目，以及擁有標準化設(shè)計或者設(shè)計簡單的工程項目。
3、代建制模式
代建制模式是指將項目建設(shè)人與使用人進行分離，出資人進行招標，選擇專業(yè)的項目建設(shè)管理單位進行工程建設(shè)和施工的管理，在竣工后移交使用人。
4、EPC模式
EPC模式是指設(shè)計-采購-建造一體化的工程項目管理模式，由工程總承包按照合同進行義務(wù)履行。代建制模式主要在政府投資的工程項目中應(yīng)用，它的優(yōu)勢是實現(xiàn)了錢全用的分離，代建單位主要負責的是管理和咨詢的工作。在EPC 模式中承包商是參與了實體工程建設(shè)的，承擔的更多的是項目責任和工程風險，而且實現(xiàn)了設(shè)計與施工的深度交叉，降低了工程成本，對工程的控制管理也更為有效。EPC 模式比代建制模式的責任風險大很多，合同價格也較高，對于缺少項目管理經(jīng)驗的部門，EPC 模式是不錯的選擇，在較高投入的同時降低風險，有項目管理經(jīng)驗的政府部門就可以進行代建制模式的選擇。
5、工程項目 BOT 模式對比
BOT 模式是政府開放設(shè)施，吸收國外資金，授權(quán)私營項目公司進行融資和組織建設(shè)的方式。BOT 模式中，合同期滿，公共設(shè)施歸還政府。
6、PFI 模式
PFI 模式是指私人資金提供于公共建設(shè)的項目融資模式。這兩個融資模式都是融入私人資本到公共建設(shè)中，這樣既可以減少政府部門財政赤字，也可以促進私人資本投資的擴展，促進市場經(jīng)濟的發(fā)展。兩個融資方式的區(qū)別在于合同到期后，公共設(shè)施的歸屬權(quán)劃分，PFI 模式中，公共設(shè)施歸屬權(quán)取決于合同規(guī)定，更加關(guān)注的是私人提供的公共服務(wù)。
自從工程項目管理模式在我國工程建設(shè)中得到應(yīng)用以來，有很大的發(fā)展和進步，并逐漸形成了主流的幾種類型和方式，都各自有各自的優(yōu)勢和不足之處，針對工程項目具體的規(guī)模、經(jīng)濟性質(zhì)和地區(qū)等區(qū)別，應(yīng)當進行科學合理的工程管理模式選擇，對于工程建設(shè)總體目標和建設(shè)質(zhì)量水平的實現(xiàn)都具有重大的意義，進行科學合理的工程項目管理模式選擇和設(shè)計是工程建筑商和承包商的重要工作。
