近年來隨著國家政策文件相繼出臺，EPC類的項目逐年趨多。
為適應公司高質量發(fā)展的需要，公司EPC項目的管理能力亟待進一步完善與提升。那么，EPC項目到底是什么它與傳統(tǒng)項目之間有哪些區(qū)別在管理體系與管理內容上又有什么不同之處呢？
問：EPC項目到底是指什么呀？與傳統(tǒng)項目相比，有哪些新的內容呢？
答：其實EPC就是Engineering（工程）Procurement（采購）Construction（施工）的縮寫啦，是國際通用的工程總承包的簡稱。
它是指對工程建設項目的設計、報批報建、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的總承包。
在EPC模式中，項目內容不僅包括傳統(tǒng)項目中的建設施工、安裝、測試、試運行等工作（Construction），還包括整個建設工程內容的總體策劃以及全過程的設計工作（Engineering）、各類專業(yè)設備及材料的采購工作（Procurement）。
問：那EPC項目在管理內容上與傳統(tǒng)項目有什么區(qū)別呢？
答：EPC項目和傳統(tǒng)模式的項目有很大區(qū)別的哦！首要表現(xiàn)在合同基本約定的不同，而合同上的顯著差異，帶來的是管理模式的變化。
首先，EPC項目的管理模式是設計、采購、施工的一體化管理，需要三者之間深度交叉，甚至有時候還需要加入財務融資管理等方面的管理內容，如F+EPC；
其次，項目的管理過程由單一的建造階段向上向下延伸至全生命周期的管理；
最后，工程總承包管理核心能力的需求，應該是構成企業(yè)項目管理功能的各要素集成，包括組織架構設置、資源保障、考核評價、人才培養(yǎng)等。
由此可知，工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略定位就應該是智力密集型和技術密集型公司，構建出與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結構和人資體系，極大地支撐項目單元的集成化管理。
問：那么對于EPC項目，總包方一般在什么時間介入？這樣的介入時間對項目管理帶來了哪些優(yōu)勢與挑戰(zhàn)？
答：一般來說，EPC項目應包含設計、采購、施工的全過程，從項目的方案設計開始，工程總承包方就應參與其中。
從設計階段開始項目管理工作，帶來了以下三個方面基本優(yōu)勢：
①強調和充分發(fā)揮設計在整個工程建設過程中的主導作用，從設計階段開始項目管理，有利于項目整體把控。
②招采工作的合理提前，能為設計提供設備及材料的基本參數(shù)，能夠節(jié)本增效，避免或減少建設過程中的返工及浪費。
③有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效控制項目的進度、成本和質量。
但同時，由于管理工作的延伸，也帶來了不少新的挑戰(zhàn)，主要包括以下三個方面：
①EPC項目的總承包方是項目的第一責任人，應對項目的全過程、全專業(yè)的質量及進度負總責。責任變化導致進度與成本管控成為EPC項目管理的首要挑戰(zhàn)。
②因我國長期以來的國情影響，通常設計與施工階段存在不少的重合，如何平衡項目各階段與各專業(yè)的進度，保證項目的設計質量與施工進度，成為了EPC項目的一項最重要的挑戰(zhàn)。
③由于招采工作的前置，通常需要在無圖、無收入、無成本價、無控制價等情況下進行招采工作，如何適應這種招采模式并建立相應的招采制度也是EPC項目的一項關鍵性的挑戰(zhàn)。
問：EPC項目策劃是否與傳統(tǒng)項目有所不同？
答：一般傳統(tǒng)模式的項目，主要是由于施工圖設計及現(xiàn)場實際情況的不可預見性，會導致一定的設計變更，但由于設計圖紙已完成，這種變更的范圍與幅度往往都非常有限。
而設計方案往往直接決定了一個項目的大部分價值因素。因此，在施工圖紙正式出圖之前，對設計階段的方案優(yōu)化與技術策劃，以及設計與商務和招采的融合，才是EPC項目化解項目風險、實現(xiàn)真正的控本創(chuàng)效的重點工作。
問：EPC項目是否會承擔更大的風險？我們應該如何進行全過程的設計風險防控呢？
答：由于EPC項目管理內容的延伸，總承包方作為EPC項目的第一責任人，項目的風險主要集中在設計風險上，包括設計合規(guī)性、設計合理性、設計工期、項目定義文件、設計管理等多方面的風險。
所以在EPC項目的整體實施過程中，我們應當進行全專業(yè)、全過程的設計風險防控，具體措施應包含以下四點：
①設計風險識別是對項目設計風險進行判斷、分類整理和確定風險性質的工程，是風險管理的最基礎環(huán)節(jié)，識別風險的過程包括對所有可能的風險來源和結果進行認真、科學的識別和充分的論證。
②通過深化合同條款、識別業(yè)主需求、明晰定義文件等措施，為設計提供充分的邊界條件及有效的設計依據(jù)，避免導致交付界面等問題的爭議。
③通過限額設計管理，對比類似項目指標，做好設計與商務、采購、建造等深度融合，優(yōu)化投資、建筑功能、可建造性及可采購性，有效避免設計浪費，降低成本控制風險。
④設計管理上多措并舉，通過梳理報建流程、建立溝通機制、細化設計工期、嚴控設計變更、加強設計考核等措施，有效防控設計風險。
問：EPC項目有哪些不同的管理模式？對于不同的EPC模式，項目設計管理的重點有什么不同呢？
答：EPC項目基本可分為三種不同的模式，除上面問題中談到的標準EPC模式外，“非標準”EPC模式和衍生EPC模式目前也是國內市場中較為常見的EPC模式。
“非標準”EPC模式是一種以“規(guī)避風險和責任轉移”為特點的工程建設模式，目前在各大建設項目中均比較常見，最顯著的特點在于勘察、設計成果由建設單位把控，且勘察費、設計費由建設單位直接支付，但勘察、設計過程中出現(xiàn)的錯誤導致的損失卻由總承包方承擔。
此類模式的EPC項目應做好施工前的設計策劃，通過設計策劃從源頭上止損增效，減少實施過程中的策劃風險，并通過設計與商務、招采、施工的三大融合，實現(xiàn)風險化解前移、控本創(chuàng)效的目的。
衍生EPC項目主要指除前面提到的EPC業(yè)務之外，還包括一些其他的合作內容的EPC模式，如F（融資）+EPC，EPC+O（運營）等。這類模式的EPC項目應以投資方和運營方的視角，通過配合融資計劃或運營方案，合理、有效的進行設計策劃和設計融合，在投資把控、界面管理、成本控制等過程中深度介入，一方面提升項目整體品質，另一方面盡可能的控本創(chuàng)效、均質履約，達到使用方與承建方雙贏的局面。
問：作為EPC項目的總承包方，在EPC項目的管理上有哪些方面是需要重點關注的呢？
答：第一是必須理解好EPC管理的深刻內涵。對于一個傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)而言，雖然已對EPC管理的基本原理和原則初步達成了共識，但是仍然難以脫離現(xiàn)有傳統(tǒng)施工管理習慣的框架。
而真正的EPC管理，是一種新的管理模式，推動EPC管理，是一場深刻的管理變革，必然涉及到從組織體系、管理體系、績效體系到資源體系的深刻變化，所以，深刻理解EPC管理的內涵是推動EPC管理落地的前提。
第二是必須處理好EPC管理的兩層機制。在企業(yè)層面，需要建立起傳統(tǒng)土建板塊與總承包業(yè)務的聯(lián)動機制，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)各層級的積極性；而在項目層面，需要成體系地理清項目總包層和土建層的界面，并通過標準的管控動作，將一系列行為規(guī)范化、標準化和信息化。因此，科學地建立企業(yè)和項目兩層機制，構建合理的管理模式，是推動EPC管理的基礎。
第三是必須打造好EPC管理的核心能力。EPC管理對企業(yè)的核心能力提出了新的要求，一些原本不具備的能力（如設計管理能力），需要從零孵化；一些原本具備但內涵發(fā)生了根本變化的資源提質能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培養(yǎng)；一些已有較強基礎的能力（如項目策劃能力），則需要持續(xù)提升。夯實EPC管理的核心能力，是推動EPC管理的關鍵。
問：對于一個傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)來說，EPC項目的招采工作和資源管理有哪些與常規(guī)招采工作不同的地方呢？
答：EPC項目的實施，依賴于公司后臺強大的資源支撐，涵蓋范圍更廣，不僅涉及到分包商，還涉及到設備、材料、機具、關鍵技術等資源方面，建立完備、全面、強大的供應鏈條是決勝的關鍵。
并且，招采與設計、商務的關聯(lián)度更加緊密，需要在常規(guī)招采指標確定前，更加積極的去反復比對、校核，推動具有最優(yōu)價值的招采指標落地。
同時，必須充分研究EPC分包合同，分包合同應責任明晰，建立獎罰機制和約束機制，深度激發(fā)分包商中標后的參與熱情。
問：與傳統(tǒng)模式相比，EPC項目的商務管理思路發(fā)生了哪些新的變化呢？
答：從項目的建設投資全過程來看的話，傳統(tǒng)施工企業(yè)的經(jīng)濟核算軌跡是施工圖預算、合同價格、工程結算，而EPC模式則將經(jīng)濟職能前置擴大到設計概算甚至投資估算的范疇。
投資估算及設計概算階段的策劃空間較大，所以在進行EPC項目的商務管理時應該做到整體思路的轉換，從傳統(tǒng)施工策劃中心轉移到前段設計及招采階段，既站在業(yè)主的角度對整個項目進行全盤考慮及研究，從控制成本角度出發(fā)，具有前瞻性、大局觀，同時又要站在施工的角度，在滿足整體成本受控的前提下，通過詳細的經(jīng)濟性對比反向調整設計思路，逐步合理化使用限額指標，在投資限額以內使項目的價值最優(yōu)。
問：要做好一個EPC項目，最重要的是什么呢？
答：做好一個EPC項目，最重要的就是要充分認識EPC項目，深入了解該模式下產(chǎn)生的管理對象、管理內容、管理機制等系統(tǒng)性問題的變化，才能采取更加適當?shù)拇胧┖头椒ā?/span>而最關鍵的一點，在于參建各方思維模式的轉變，走出傳統(tǒng)認識的誤區(qū)。
首先，發(fā)包方應充分認識到EPC模式既不是合同內容“包干包凈”，也不是事無巨細的什么都要“管”，發(fā)包與承包雙方應形成明確的溝通思路和清晰的工作界面，才不至于造成發(fā)包方自身管理工作的缺位，或者各方主觀能動性缺失，權責不清晰。
其次，承包方（特指施工方牽頭的EPC項目總承包方）應對設計及其相關工作進行充分的了解與認識，項目的整體風險化解工作不應過分依賴于設計單位和專業(yè)分包，而忽視自身的管控。另外EPC模式并不能無限化解合同本身帶來的風險，相對于傳統(tǒng)項目而言僅僅是多了些可能性，但是效果仍受多方因素的影響。
最后，由于項目參建各方對EPC項目管理模式的意識偏差，導致各方工作角色定位的不匹配、工作銜接方式的不協(xié)同、工作內容認識的不統(tǒng)一、工作利益的不平衡等行為偏離。
在EPC項目的管理過程中，應打破各方管理意識上的壁壘，設計方不僅要關注自身設計工作的完成度，更要同時對項目得失進行整體衡量，避免責權失衡；而施工方應重點培養(yǎng)全局思維，將策劃和設計工作作為項目重點進行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和項目履約失控。
來源：工程智庫
