深刻理解開展全過程工程咨詢的價值作用
培育和開展全過程工程咨詢，是《國務(wù)院辦公廳關(guān)于促進(jìn)建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》明確完善工程建設(shè)組織模式的要求，不是對現(xiàn)有工程咨詢“碎片化”服務(wù)的簡單組合，而是在整合中提升工程咨詢質(zhì)量水平、滿足業(yè)主對工程建設(shè)一體化服務(wù)的需求，并強(qiáng)化咨詢企業(yè)核心競爭力。我們注意到，國家并未對既有的工程建設(shè)組織模式予以完全否定，而是強(qiáng)調(diào)改革與完善。建筑市場是多元化的，工程建設(shè)組織模式也不是單一的，但打破企業(yè)業(yè)務(wù)界限障礙，促進(jìn)一批企業(yè)轉(zhuǎn)型升級、高質(zhì)量發(fā)展，形成一批國際型的工程總承包“工程公司”和全過程工程咨詢“顧問公司”的要求是明顯的。根據(jù)建筑市場規(guī)模層級和建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展規(guī)律，讓所有的中小型企業(yè)都往“大而全”的方面發(fā)展既不客觀，也不現(xiàn)實，中小型企業(yè)應(yīng)以專業(yè)、特長和優(yōu)勢作為發(fā)展之路，而不是滯留不動、止步不前。然而，我們一些企業(yè)家和專業(yè)人士卻對此認(rèn)識不足，對整合咨詢的價值作用還缺乏深入理解，特別是對于聯(lián)合體咨詢項目，要不仍按平行服務(wù)各司其職，要不就為投資咨詢、勘察設(shè)計、監(jiān)理、造價、招標(biāo)代理等誰更適合做牽頭單位而喋喋不休。能否做好全過程工程咨詢，關(guān)鍵在于專業(yè)能力與組織能力、在于咨詢團(tuán)隊的高水平服務(wù)與高效組織。咨詢團(tuán)隊如果沒有相應(yīng)的理論基礎(chǔ)、專業(yè)能力和管理技能，咨詢項目的組織實施是難以達(dá)到滿意效果的。目前，勘察設(shè)計單位具有較強(qiáng)的規(guī)劃與設(shè)計團(tuán)隊、擁有項目方案與工程設(shè)計實力，卻缺少項目過程管理的技能與實踐經(jīng)驗，而較多的工程監(jiān)理單位項目業(yè)務(wù)能力卻恰恰相反，這更加說明了組建高效、精煉的全過程咨詢團(tuán)隊的重要性。
全過程工程咨詢應(yīng)是以提交成果為主的服務(wù)
在管理學(xué)上，咨詢與決策是兩個相對應(yīng)的職能。內(nèi)部的咨詢部門行使的是“參謀部”功能，對外的咨詢就是“理由和建議、方案和做法”，拿出來的是“5W1H”，而不是對“做與不做”作出決定。全過程工程咨詢單位不但要履行合同約定義務(wù)并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，更要對咨詢成果的真實性、有效性和科學(xué)性負(fù)責(zé)。無論是投資決策綜合性咨詢的可行性研究報告或?qū)ｍ椬稍儓蟾妫�是工程建設(shè)全過程工程咨詢的勘察報告、設(shè)計成果文件、造價咨詢文件等，在項目管理上都被稱之為“可交付成果”文件，這些才是咨詢服務(wù)的核心要務(wù)。成果文件完成單位及完成人應(yīng)終身對其負(fù)責(zé)，體現(xiàn)了“可交付成果”文件的重要性與責(zé)任性要求。
基于我國工程建設(shè)領(lǐng)域機(jī)制與制度特色，把招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、項目管理服務(wù)納入全過程工程咨詢的范疇是適合的，但由此而引發(fā)一些業(yè)界人士只關(guān)注全過程工程咨詢服務(wù)的過程與行為，而忽視了項目管理更強(qiáng)調(diào)“PDCA閉環(huán)模式”下的“可交付成果”。招標(biāo)代理和項目管理服務(wù)的“可交付成果”是工作結(jié)果和過程文件，工程監(jiān)理的“可交付成果”是監(jiān)督和管理施工企業(yè)所完成的工程實體和監(jiān)理文件。成果文件反映了過程行為，其真實性、有效性和科學(xué)性與過程行為不一致時，往往會導(dǎo)致問題的存在與發(fā)生。工作過程文件本是指導(dǎo)行為與驗收行為結(jié)果的載體，因此，管理上更應(yīng)重視“可交付成果”的成果文件。眾所周知，分析工程監(jiān)理在施工事故中的責(zé)任，就是從“可交付成果”特別是其項目監(jiān)理機(jī)構(gòu)成果文件開始的。因此，對于招標(biāo)代理、工程監(jiān)理、項目管理服務(wù)，衡量與檢驗其咨詢“好壞”（全面提升項目投資效益、工程建設(shè)質(zhì)量和管理及運(yùn)營效率）的載體是工作結(jié)果和“可交付成果”，而不是簡單地視其是否履行了程序和環(huán)節(jié)的行為。
業(yè)主方的項目管理不可被完全替代
我國《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2001）由僅適用于施工的項目管理，在2006年的修改版《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2006）中拓展為適用于建設(shè)工程各方的項目管理，以及《建設(shè)工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2017）對設(shè)計施工總承包模式的項目管理提出要求，這些規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的出臺標(biāo)志著我國項目管理在理論和運(yùn)用上的成熟[1]。但是，《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2006）體現(xiàn)的是項目管理的基本原理，而從項目管理主體角度出發(fā)，因主體的差異及其利益關(guān)系的邊界約束，在執(zhí)行中應(yīng)注意管理內(nèi)容與責(zé)權(quán)利的不同，內(nèi)容不能混淆與責(zé)任界限不清，這也是《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2006）所提醒的。
作為業(yè)主方的建設(shè)項目管理，其中項目建設(shè)的組織管理職能是不可能完全交予他方完成的。例如，國際上“交鑰匙”的工程總承包建設(shè)組織模式，由工程總承包單位依據(jù)業(yè)主的意愿負(fù)責(zé)設(shè)計和建造，建成后按總承包協(xié)議進(jìn)行驗收與交付。就是這種“交鑰匙”模式，在整個實施過程中業(yè)主方對項目的建設(shè)并不是置之不理，而是會先組織進(jìn)行“項目策劃”與“項目建設(shè)管理策劃”。按照業(yè)主意愿的這兩個“策劃”，業(yè)主可自行編制或委托編制，但“策劃”的執(zhí)行仍是由業(yè)主負(fù)責(zé)，雖然項目為“交鑰匙”，但需要交給業(yè)主的是預(yù)先訂制與過程跟蹤滿意的產(chǎn)品，是符合這兩個“策劃”的可交付成果，業(yè)主必須親自履行過程驗收和成果交接的合規(guī)性管理。
在我國，工程建設(shè)實行項目法人責(zé)任制，作為項目法人的業(yè)主不但要履行項目投資管理責(zé)任，還要履行建設(shè)單位工程質(zhì)量管理首要責(zé)任。因此，一些咨詢單位期望把建設(shè)單位對項目的管理全部交由自己來履行的想法既不現(xiàn)實，也不科學(xué)。特別是在房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施方面，隨著我國近幾十年來的社會經(jīng)濟(jì)管理與科學(xué)技術(shù)發(fā)展，政府投資工程、國有企事業(yè)單位項目建設(shè)以及大型地產(chǎn)公司樓盤建設(shè)，一般都有相應(yīng)成熟的建設(shè)工程管理制度體系、運(yùn)行機(jī)制和項目管理隊伍，已不是“只有一次教訓(xùn)，沒有多次積累”的過往做法，這樣的業(yè)主是不會對建設(shè)項目管理進(jìn)行委托的。但同時也要看到，有些民間投資項目，業(yè)主以前沒有專班，現(xiàn)今也沒有成熟的建設(shè)管理內(nèi)部機(jī)制和項目管理人才，這樣的項目業(yè)主則需要工程項目管理服務(wù)。所以，培育全過程工程咨詢的主要任務(wù)，不是一些業(yè)界人士和企業(yè)為開拓市場，片面追求取代業(yè)主責(zé)權(quán)的做法，而是從客觀需求出發(fā)，厘清面向建設(shè)單位咨詢的范圍、內(nèi)容與界面，從專業(yè)角度提供業(yè)主認(rèn)可的有價值的服務(wù)。
服務(wù)于業(yè)主的項目管理應(yīng)是可考核的成果
為貫徹2004年國務(wù)院發(fā)布的《關(guān)于投資體制改革的決定》精神，我國非經(jīng)營性政府投資項目已逐步形成了“政府專業(yè)機(jī)構(gòu)代建、政府專業(yè)代建公司代建和社會代建單位代建”三種主要模式。2007年，湖南省對社會代建項目作出明確規(guī)定，代建服務(wù)的業(yè)主包含政府職能部門和項目使用方，體現(xiàn)了政府職能部門（發(fā)改和財政等部門）對非經(jīng)營性政府投資項目的監(jiān)管，而且是可考核的工作。2007年住建部發(fā)布的《建設(shè)工程項目管理試行辦法》明確了為業(yè)主服務(wù)的項目管理內(nèi)容（表1），是以“協(xié)助”為主的服務(wù)，這在當(dāng)時為推進(jìn)我國項目管理發(fā)展是必要的。目前，從效果考核的角度看，除了有部分是代理業(yè)主履行并可考核的工作外，大多的“協(xié)助”工作涉及到與業(yè)主的相互配合，服務(wù)效果難以考核。不能考核的工作要想得到業(yè)主和社會的認(rèn)可是困難的，這也是截至目前無法出臺全國性的工程項目管理服務(wù)酬金標(biāo)準(zhǔn)的原因之一。
無論是政府投資或國有資金投資項目，還是民間投資項目，筆者認(rèn)為，全過程工程咨詢提供的“協(xié)助”管理應(yīng)體現(xiàn)為以“謀劃”為主，即開展“項目策劃”與“項目建設(shè)管理策劃”服務(wù)。同時，為建設(shè)單位服務(wù)的項目管理職能應(yīng)是可考核的，包括責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)。
整合服務(wù)統(tǒng)籌推進(jìn)全過程工程咨詢
在推行房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目全過程工程咨詢中，應(yīng)以政府投資工程先行。目前的政府投資工程主要是非經(jīng)營性項目，且大都已實行代建制。因此，從資源節(jié)約與效率提升的角度出發(fā)，實施社會代建的項目有必要將代建與項目管理服務(wù)相整合。目前，提供社會代建服務(wù)的主要單位是具備相應(yīng)資信與能力的工程咨詢、工程設(shè)計、工程監(jiān)理等企業(yè)，而這些企業(yè)正是開展全過程工程咨詢的單位。因此，修改完善代建制相關(guān)規(guī)定，融合社會代建與全過程工程咨詢的功能、內(nèi)容和責(zé)任，在非經(jīng)營性政府投資工程全過程工程咨詢招標(biāo)中，把社會代建作為項目管理服務(wù)的內(nèi)容很有必要。
在房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，政府投資工程應(yīng)帶頭推行工程總承包。由于政府投資管理部門對政府投資工程的投資管控以批準(zhǔn)的初步設(shè)計總概算為目標(biāo)和依據(jù)，因此，政府投資工程的工程總承包一般要求在初步設(shè)計完成后進(jìn)行。這樣，政府投資工程的全過程工程咨詢項目的施工圖設(shè)計被割離到工程總承包，就會出現(xiàn)施工圖設(shè)計與初步設(shè)計不是由同一單位完成的情況。由此，項目設(shè)計就有可能出現(xiàn)因設(shè)計意圖交流不暢而不能保持設(shè)計的連貫性的情況，特別是在民用建筑工程中推行建筑師負(fù)責(zé)制，賦予建筑師代表建設(shè)單位簽發(fā)指令和認(rèn)可工程的權(quán)利，就難以在政府投資工程中開展。能否根據(jù)項目特征，明確一定建設(shè)規(guī)模（如建安工程投資5000萬元）下的政府投資工程，特別是民用建筑工程，實行全過程工程咨詢和施工總承包建設(shè)組織模式，發(fā)揮工程勘察設(shè)計一體化或建筑師負(fù)責(zé)制的優(yōu)勢與特長，筆者認(rèn)為有必要進(jìn)行項目試點的探討。當(dāng)然，相對政府投資工程而言，民間投資工程不受投資管控制度的制約，建設(shè)組織模式的組合較為靈活。然而在建設(shè)領(lǐng)域，政府投資工程的建設(shè)組織與管理往往是民間投資工程的典范與榜樣，具有行業(yè)拉動效應(yīng)。例如，湖南省試點地區(qū)招標(biāo)管理文件規(guī)定，應(yīng)當(dāng)采用全過程工程咨詢模式的政府投資、國有資金投資新建項目，原則上包含工程勘察、工程設(shè)計、工程監(jiān)理、造價咨詢、項目管理五項咨詢服務(wù)。據(jù)此，該地區(qū)的全過程工程咨詢項目都要求有這五項服務(wù)，這就是拉動效應(yīng)。所以，推行工程總承包和全過程工程咨詢應(yīng)綜合考慮政府投資工程的拉動效應(yīng)作用，統(tǒng)籌各個政策要素，平衡發(fā)展。
國家鼓勵多種形式的全過程工程咨詢服務(wù)模式，服務(wù)內(nèi)容可以是跨階段組合或同一階段內(nèi)不同類型的組合。據(jù)筆者調(diào)查，目前業(yè)界認(rèn)可度較高的全過程工程咨詢內(nèi)容主要包括勘察設(shè)計、招標(biāo)采購、監(jiān)理與施工項目管理服務(wù)以及工程專項咨詢。其中，工程勘察設(shè)計咨詢分為工程勘察設(shè)計和勘察設(shè)計管理服務(wù)兩種類型；工程專項咨詢包括項目融資、工程造價、信息技術(shù)等業(yè)主所需求的咨詢服務(wù)�；谶@一認(rèn)識，筆者梳理了建設(shè)、勘察設(shè)計、監(jiān)理、施工等單位在工程建設(shè)中的關(guān)系組合，并列出工程建設(shè)全過程主要的建設(shè)組織模式，如表2所示。
由表2可知，全過程工程咨詢服務(wù)的內(nèi)涵豐富，咨詢單位在咨詢實踐中的角色是“多元”的，有多種方式；除政府投資工程有基本規(guī)定外，咨詢服務(wù)范圍和內(nèi)容非常有“彈性”。例如，工程造價咨詢這一專項咨詢，既可涵蓋投資決策和工程建設(shè)全過程，也可開展分階段的咨詢。由表2的工作任務(wù)組合可知，不同工程咨詢單位都可從中找到適合自身發(fā)展的工程咨詢工作組合，并發(fā)揮各自特長和優(yōu)勢。
強(qiáng)化意識提供增值的全過程工程咨詢服務(wù)
在項目建設(shè)過程中，為實現(xiàn)投資建設(shè)意圖，業(yè)主首先需要獲得有價值的“項目策劃”。項目可行性研究報告、項目方案設(shè)計和初步設(shè)計等都是項目策劃，每項工作成果必須是多個方案的論證，從而選出相對較優(yōu)的方案，這就是“項目策劃”價值的具體體現(xiàn)。如果一個項目已在投資決策階段完成了經(jīng)評估的可行性研究報告，在后期全過程工程咨詢的方案設(shè)計或初步設(shè)計應(yīng)用時，由于時間效應(yīng)、政策效應(yīng)、市場效應(yīng)等因素發(fā)生改變，導(dǎo)致項目不可行性的風(fēng)險增大，就必須要對可行性研究報告再論證，提出可行的方案解決風(fēng)險問題增大，從“項目策劃”的角度確保項目落地后的價值。同樣，項目可行性研究報告雖然對業(yè)主的“項目建設(shè)管理策劃”有所涉足，但我們經(jīng)�？吹降氖歉袷交谋硐螅瑳]有體現(xiàn)項目特點與建設(shè)單位體制特色，可操作性不強(qiáng)。特別是對新的建設(shè)組織模式下的工程建設(shè)管理的職能分工、內(nèi)容界面、協(xié)調(diào)配合機(jī)制這些業(yè)主關(guān)注的事項不具體，沒有針對性，這些問題更有待于咨詢單位出謀劃策。當(dāng)前，對于整合勘察設(shè)計、監(jiān)理、造價和招標(biāo)代理等服務(wù)后的工程咨詢，業(yè)主期待的是項目價值的最大化，在保證工程質(zhì)量安全前提下，最大限度地滿足建設(shè)意圖、提升設(shè)計品質(zhì)、提高建設(shè)效率就是咨詢的增值服務(wù)。
目前，業(yè)界很多人士比較崇尚“1+X+N”（1，即項目管理；X，即需要資質(zhì)的咨詢；N，即不需要資質(zhì)的咨詢）的全過程工程咨詢模式，認(rèn)為“1”貫穿工程項目全過程，是核心，業(yè)主應(yīng)予委托。但卻忽視了如果把全過程工程咨詢服務(wù)作為一個項目看待，“1”更需要做好的是項目咨詢集成后的組織管理和提供高質(zhì)量、高水平的咨詢成果，特別是如何發(fā)揮肩負(fù)著體現(xiàn)建設(shè)意圖和實現(xiàn)項目品質(zhì)打頭陣的工程設(shè)計的統(tǒng)領(lǐng)作用，而不是貪大求全，把一些技術(shù)與管理智力含量不高、效果難以考核的“跑腿辦事”以及業(yè)主項目建設(shè)本身不需求的服務(wù)組裝進(jìn)來，從而淡化了咨詢的價值�，F(xiàn)在，一些咨詢企業(yè)采取并購重組等方式開拓全過程工程咨詢服務(wù)的資質(zhì)條件與業(yè)務(wù)范圍，也有一些咨詢企業(yè)運(yùn)用BIM、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術(shù)開發(fā)咨詢服務(wù)管理平臺，提高項目咨詢工作效率，這是一個非常好的開端。但要看到，提升現(xiàn)有勘察、設(shè)計、監(jiān)理、造價等咨詢?nèi)藛T對全過程工程咨詢理念的理解更至關(guān)重要，需要從專業(yè)的技術(shù)思維上升到項目的品質(zhì)與效益、項目全生命系統(tǒng)性的思維。具有這樣的認(rèn)識，才能主動介入整合服務(wù)能力的培育，才能加強(qiáng)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、管理及法律等方面的理論知識學(xué)習(xí)與經(jīng)驗積累，才能形成咨詢單位的綜合型人才支撐。只有經(jīng)歷一段時期的項目歷煉，才能鍛煉出一批業(yè)主滿意的咨詢團(tuán)隊；只有通過與國際工程顧問公司合作交流，才能培育出一批具有國際水平的咨詢企業(yè)和國際視野的咨詢?nèi)瞬�。這是我們致力發(fā)展全過程工程咨詢急需解決的問題。
（本文作者鄧世維系湖南工程學(xué)院設(shè)計藝術(shù)學(xué)院智博藝創(chuàng)中心主任；羅敏系湖南大學(xué)設(shè)計研究院有限公司總經(jīng)理；鄧鐵軍系湖南省全過程工程咨詢發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟專家委員會主任委員）
