01
EPC+O模式助力基礎(chǔ)設(shè)施項目全生命周期實施
基礎(chǔ)設(shè)施投資、建設(shè)、運營全生命周期協(xié)同的理念伴隨著PPP模式的普及深入人心，EPC+O模式是這一理念下的地方政府和社會資本的最新實踐。EPC+O即設(shè)計、采購、施工及運營一體化的總承包模式，是在EPC總承包模式基礎(chǔ)上向后端運營環(huán)節(jié)的延伸，通過該種整合方式提高項目的運營效率，降低全生命周期的成本。表1反映了PPP和EPC+O模式的區(qū)別。
表1 PPP和EPC+O模式的區(qū)別
02
EPC+O模式特點
1、降低成本，節(jié)約投資，縮短工期，
減少承包商現(xiàn)金流壓力
對政府方來說EPC+O模式的流程快，監(jiān)管少，比較靈活，結(jié)算不大于預(yù)算，預(yù)算不高于概算，適用于工期緊見效快的項目。對承包商來說該類項目周期短，無需考慮資本金投入和融資問題，對企業(yè)現(xiàn)金流要求不高。
值得一提的是降低成本、節(jié)約投資是管控了項目全周期壽命成本，不一定是降低工程造價，如采取好的設(shè)備或好的施工工藝，盡管工程造價高一些，后期運營維護成本會大幅度下降，而不是簡單的從傳統(tǒng)意義上進行節(jié)約成本。
2、發(fā)揮各版塊間的協(xié)同作用，
真正實現(xiàn)全周期管理
EPC+O通過將設(shè)計、施工和運營等環(huán)節(jié)融合集成，將運營的需求前置到設(shè)計階段，讓便于施工節(jié)省成本的建議反映到設(shè)計師那里，可以解決設(shè)計和運營脫節(jié)、設(shè)計和施工脫節(jié)的問題，強化承包商單一主體責任，使得承包商在設(shè)計和施工階段就必須考慮運營策劃、運營收益問題，促進設(shè)計、施工和運營各個環(huán)節(jié)的有效銜接，從而實現(xiàn)項目全生命周期的高效管理。
03
EPC+O案例介紹-新洋港生態(tài)漁港小鎮(zhèn)一期項目工程總承包EPC+O項目
2021年2月龍元建設(shè)集團股份有限公司（以下簡稱“龍元集團”）聯(lián)合蘇州無舍文化傳播有限公司（以下簡稱“無舍”）、北京大地鄉(xiāng)居旅游發(fā)展有限公司中標-新洋港生態(tài)漁港小鎮(zhèn)一期項目工程總承包EPC+O項目（以下簡稱“新洋港項目”），該項目由于要在規(guī)定時間內(nèi)完成政府方要求的觀摩任務(wù)，施工工期相當短同時運營要求極高，過程中設(shè)計、施工、運營各方緊密合作，各項工作穩(wěn)步有序推進，為呈現(xiàn)良好的運營和觀摩效果而奮力拼搏。表2為該項目項目簡介，圖1為該項目交易架構(gòu)圖。
表2 項目簡介
04
EPC+O模式實踐問題探討
EPC+O在前期策劃和項目實施（牽頭管理、設(shè)計管理、施工管理、運營管理）等方面有許多問題值得思考，本文以新洋港項目為例重點探討實踐中遇到的問題。
1、設(shè)計伙伴選擇
設(shè)計伙伴需要選擇專業(yè)和配合度高的設(shè)計院，新洋港項目的設(shè)計方為龍元設(shè)計院，龍元設(shè)計院具備豐富的文旅項目設(shè)計經(jīng)驗，從規(guī)劃設(shè)計到投標，再到項目管理全過程參與，做到了“出創(chuàng)意、出圖紙、出概算”，實現(xiàn)了設(shè)計對項目的引領(lǐng)作用。
2、運營伙伴選擇
由于目前建筑行業(yè)設(shè)計單位和施工單位數(shù)量眾多，然而有實力的專業(yè)運營商是基建市場所缺乏的，因此尋找符合項目運營需求的運營合作伙伴是項目成功的關(guān)鍵。新洋港項目民宿運營選擇了在大理古城、大理洱海、香格里拉開設(shè)高端民宿的民宿運營商-無舍合作，其內(nèi)容豐富的運營方案和質(zhì)樸典雅的室內(nèi)裝飾方案在投標時脫穎而出，與此同時優(yōu)秀的運營單位往往在策劃設(shè)計階段就開始介入，新洋港項目上策劃建筑平面布局和繪制室內(nèi)施工圖的工作就由無舍承擔，既保證了運營商的運營理念在設(shè)計階段就能植入，還可以讓運營商在前期參與進來，真正達到EPC+O一體化的集成效果。選擇一個有能力承擔運營風險且善于創(chuàng)造運營收益的合作伙伴是項目前期策劃中的重中之重。
3、牽頭方選擇
EPC+O項目需要在承接項目前期就明確項目牽頭方，要求牽頭方提供牽頭管理方案，包括設(shè)計、施工、運營利潤目標和目標成本率等，否則會出現(xiàn)設(shè)計與施工脫節(jié)，現(xiàn)場窩工，合作各方推諉扯皮等問題。以新洋港項目為例，龍元設(shè)計院作為該項目的牽頭方，避免了難以分清責任的多方爭端，提高了項目實施效率，用單一的責任主體來對工程實施的質(zhì)量安全、進度控制、成本管理總負責，所以牽頭方的確定對于EPC+O項目實施舉足輕重，關(guān)系到項目的組織架構(gòu)和管理機制。
4、運營收益及績效考核
EPC+O中政府方一般對運營收益要求有考核，政府方也會對項目的運營績效進行考核：新洋港項目政府方每年根據(jù)運營評分標準進行打分，滿分為100分，如果績效低于80分，則績效考核扣款按（80分-當年考核打分）/100×當年應(yīng)付租金去計算。無論是運營收益還是運營績效考核，這些經(jīng)濟型指標都需要運營方測算校核，從項目全生命周期角度“算賬”。
5、運營方需提前深度參與
-以無價材料價格確認為例
在EPC+O項目中運營方的工作不是到運營階段才介入，而是在前期策劃（商務(wù)、設(shè)計、招投標）和施工階段就需深度參與。在新洋港項目確定EPC+O合同時由于民宿和研學(xué)營地的裝飾和老街立面改造涉及大量無價材料，以民宿裝飾為例，可以先以一棟樣板房為基礎(chǔ)，對如空調(diào)、鋁板、軟裝家具等無價材料由運營方、施工方、設(shè)計方、政府方和審計單位進行確認，然后推一及百，進行大規(guī)模采購和施工，將施工方采購無價材料的風險降到最低，同時保證合理的采購利潤。無價材料的確認需要一個能提供眾多合作供應(yīng)商資源的運營方、施工方或設(shè)計方，貨比三家，擇優(yōu)選用，提高施工采購質(zhì)量。
