我國(guó)EPC總承包模式發(fā)展歷程及困境與對(duì)策
隨著我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施投入的不斷增大，大型建設(shè)項(xiàng)目投資不斷增大，促使建筑行業(yè)處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的快速軌道。EPC模式憑借其投資易控、周期短等優(yōu)勢(shì)而受到廣泛青睞，成為轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要載體。在我國(guó)推行過(guò)程中，EPC模式的應(yīng)用已積累不少經(jīng)驗(yàn)，但在項(xiàng)目實(shí)操過(guò)程中，仍然存在過(guò)度設(shè)計(jì)等導(dǎo)致項(xiàng)目成本失衡等問(wèn)題�；诖�，EPC模式下的成本控制問(wèn)題亟待解決。
一、EPC模式發(fā)展現(xiàn)狀
1.1 建筑市場(chǎng)變革，推動(dòng)傳統(tǒng)模式向EPC轉(zhuǎn)變
近年來(lái)，我國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施投資不斷增加，同時(shí)投資比例占我國(guó)固定資產(chǎn)總投資金額也不斷增加。隨著我國(guó)建筑行業(yè)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，我國(guó)建筑行業(yè)市場(chǎng)也正在發(fā)生著深遠(yuǎn)的改變，建設(shè)規(guī)模大型化、施工技術(shù)復(fù)雜化、建筑信息數(shù)字化等趨勢(shì)愈加明顯，客觀上也會(huì)嚴(yán)重要求建筑工程施工項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)管理的全面化、規(guī)范性、數(shù)字化、系統(tǒng)性，導(dǎo)致傳統(tǒng)的承發(fā)包模式難以適應(yīng)當(dāng)前的發(fā)展。為適應(yīng)當(dāng)代建筑的變革，提高其建設(shè)效率、縮短其建造時(shí)間，在此大背景下，高度集成化的EPC模式應(yīng)運(yùn)而生。EPC這種模式把總工程承包原來(lái)各個(gè)獨(dú)立的承包項(xiàng)目在工程設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等各個(gè)環(huán)節(jié)上都進(jìn)行了整體統(tǒng)籌綜合考量，最大程度地發(fā)揮了各個(gè)獨(dú)立總承包項(xiàng)目單位的整體主觀能動(dòng)性。
1.2 國(guó)家政策支持，EPC模式發(fā)展日益標(biāo)準(zhǔn)化
近年來(lái)，為加快推廣EPC模式發(fā)展，我國(guó)相關(guān)部門(mén)大量發(fā)文，為EPC模式發(fā)展提供政策支持。其中，2017年住建部頒布《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》（征求意見(jiàn)稿）推動(dòng)了EPC項(xiàng)目的全面實(shí)施；2017年住建局起草推出的《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范（GB/T50358-2017）》以及2019年住建部、發(fā)改委聯(lián)合印發(fā)的《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目工程總承包管理辦法》中明確了應(yīng)當(dāng)積極采用工程總承包模式的項(xiàng)目類(lèi)型，并對(duì)EPC模式的實(shí)施規(guī)劃了運(yùn)行方式和方向；2020年12月住建部發(fā)布了《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216）進(jìn)一步規(guī)范了發(fā)承包方的交易習(xí)慣，推動(dòng)了EPC模式的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。我國(guó)政策大量政策的支持，促使EPC的標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，使得總承包模式在我國(guó)踏上了一個(gè)全新的臺(tái)階。
1.3 盲目跟風(fēng)嚴(yán)重，EPC優(yōu)勢(shì)未得到充分發(fā)揮
EPC模式較傳統(tǒng)發(fā)承包模式最大的優(yōu)勢(shì)為由總承包單位一家單位全面統(tǒng)籌協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)及施工，此種模式能夠較好的化解工程項(xiàng)目中存在的投資大、風(fēng)險(xiǎn)大、周期長(zhǎng)、質(zhì)量要求高等傳統(tǒng)模式中難以解決的問(wèn)題。然而，在項(xiàng)目實(shí)際操作過(guò)程問(wèn)題層出不窮，致使其優(yōu)勢(shì)不能得到充分的發(fā)揮。如EPC聯(lián)合體中的設(shè)計(jì)與施工單位毫無(wú)關(guān)聯(lián)，設(shè)計(jì)施工“貌合神離”，導(dǎo)致EPC模式“形式化”問(wèn)題嚴(yán)重；由于項(xiàng)目周期短，建設(shè)方將招標(biāo)時(shí)點(diǎn)前置，在項(xiàng)目中影響關(guān)鍵線路的方案尚未確定的情況下進(jìn)行招標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目返工等。由此可看出，EPC模式在我國(guó)應(yīng)用發(fā)展過(guò)程中仍存在大量問(wèn)題急需解決，為其能夠快速、健康地發(fā)展，必須對(duì)其存在的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)糾正。
二、EPC模式面臨問(wèn)題
2.1 項(xiàng)目的實(shí)施條件不足，施工方急于施工
具備項(xiàng)目實(shí)施條件是總承包管理活動(dòng)有效開(kāi)展的基礎(chǔ)條件，是充分發(fā)揮工程總承包模式價(jià)值的重要前提，項(xiàng)目可實(shí)施性的核心前提條件組包括業(yè)主需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管控機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)歸屬等問(wèn)題的明確。但實(shí)際操作過(guò)程中，通常存在招標(biāo)文件邊界條件不足或不清晰，包括地質(zhì)、地形、氣象、水文、實(shí)施環(huán)境以及招標(biāo)文件中業(yè)主要求不清晰等。這樣在投標(biāo)階段，就可能導(dǎo)致設(shè)計(jì)方案不合理，中標(biāo)后要進(jìn)行大的設(shè)計(jì)方案修改或工程量調(diào)整；更有甚者，一些項(xiàng)目業(yè)主方為了達(dá)到工期目前，在某些關(guān)鍵線路方案尚未確定的條件下進(jìn)行招標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中存在大量返工等現(xiàn)象，造成最終成本目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)�？傊�，目前90%的EPC模式問(wèn)題根源來(lái)自于項(xiàng)目實(shí)施條件的不明確，導(dǎo)致項(xiàng)目目標(biāo)成本難以控制。
2.2 設(shè)計(jì)施工單位無(wú)關(guān)聯(lián)，設(shè)計(jì)管理難度大
現(xiàn)階段，采用工程總承包模式的大多數(shù)為政府或國(guó)有資金投資項(xiàng)目，尤其是國(guó)家或區(qū)域重點(diǎn)、投資較大的項(xiàng)目。因此，對(duì)于此類(lèi)項(xiàng)目業(yè)主或主管部門(mén)會(huì)特別“關(guān)照”，對(duì)于設(shè)計(jì)單位的選擇，業(yè)主通常會(huì)優(yōu)先考慮國(guó)內(nèi)知名度與實(shí)力俱佳的設(shè)計(jì)單位，同時(shí)為保障業(yè)主后續(xù)施工圖滿足業(yè)主方需要，業(yè)主方往往采取“拉郎配”的形式，將負(fù)責(zé)方案、初步設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)單位與有合作意向的施工單位“牽線”組成聯(lián)合體，致使EPC聯(lián)合體內(nèi)的設(shè)計(jì)、施工單位沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，從而造成在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，又回歸到設(shè)計(jì)單位只聽(tīng)從業(yè)主方的要求的傳統(tǒng)發(fā)承包模式，而忽略實(shí)際的成本控制因素，造成施工單位管理難度大，項(xiàng)目成本難以控制。除此之外，也存在傳統(tǒng)施工單位具有較高的施工管理能力但缺乏高端的設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)作為技術(shù)支撐，如果仍然采用原模式，則無(wú)法滿足業(yè)主方需求。
2.3 招采進(jìn)度滯后于需求，項(xiàng)目需求難滿足
招標(biāo)采購(gòu)作為銜接設(shè)計(jì)和施工的紐帶，招標(biāo)工作的高質(zhì)量開(kāi)展是確保設(shè)計(jì)落地的重要環(huán)節(jié)，同時(shí)是成本控制的關(guān)鍵。尤其在EPC工程總承包模式下，項(xiàng)目大多數(shù)為迫于工期壓力的“三邊工程”，作為銜接作用的采購(gòu)部門(mén)承擔(dān)著保證項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)實(shí)施的巨大壓力。往往很多專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)的施工單位和設(shè)備材料采購(gòu)必須設(shè)計(jì)圖紙穩(wěn)定后才能進(jìn)入招采環(huán)節(jié)，例如實(shí)驗(yàn)室工藝設(shè)計(jì)所涉及的大型參數(shù)設(shè)備、電梯等大宗設(shè)備，這類(lèi)設(shè)備具有采購(gòu)周期長(zhǎng)、支付條件要求高等特點(diǎn)，設(shè)計(jì)沒(méi)有按照設(shè)計(jì)進(jìn)度完成，采購(gòu)?fù)鶡o(wú)法確定，導(dǎo)致招標(biāo)進(jìn)度滯后，促使采購(gòu)進(jìn)度難以滿足項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)要求，同時(shí)，招采要注重項(xiàng)目的成本，需要通過(guò)科學(xué)合理的招標(biāo)策劃來(lái)避免采購(gòu)過(guò)程中價(jià)格波動(dòng)對(duì)成本的影響。因此，招采綜合能力的提升對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)度、成本控制至關(guān)重要。
三、EPC問(wèn)題解決路徑
3.1 奠定項(xiàng)目實(shí)施條件，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目完美履約
項(xiàng)目實(shí)施的條件的核心內(nèi)容主要包括：項(xiàng)目需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、管理機(jī)制以及風(fēng)險(xiǎn)歸屬等，這些項(xiàng)目實(shí)施的條件通常需要在項(xiàng)目招標(biāo)及合同簽訂階段進(jìn)行鎖定。
項(xiàng)目需求主要體現(xiàn)在“發(fā)包人要求”。發(fā)包人要求作為EPC模式管理的“初心”，需要總承包單位主動(dòng)為業(yè)主理清，其包括使用需求、工期需求、費(fèi)用需求以及品質(zhì)需求，這些需求可以通過(guò)建立“發(fā)包人需求一覽表”的方式進(jìn)行提煉以及業(yè)主方關(guān)注程度的等級(jí)劃分。然而，業(yè)主方的需求也不是一成不變的，如何穩(wěn)定業(yè)主方需求也成為了我們需要關(guān)注的重點(diǎn)。穩(wěn)定業(yè)主方需求本文建議可以從以下三個(gè)方面入手：收集各種對(duì)標(biāo)實(shí)施方案，詳細(xì)比較利弊，按照決策原則列表推薦最優(yōu)方案；組織多家設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)進(jìn)行方案競(jìng)賽，對(duì)收集到的方案進(jìn)行評(píng)選確定勝出方案；提供技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)告誡隨意變更的領(lǐng)導(dǎo)，變更的代價(jià)值多少錢(qián)，使他在巨額投資增量和工期延誤面前望而卻步。
清晰的工作界面是成本可控、鎖定工期的基礎(chǔ)。在招標(biāo)文件、合同文件中都會(huì)對(duì)發(fā)承包雙方的工作范圍進(jìn)行約定，然后在實(shí)操過(guò)程中通常發(fā)現(xiàn)工作范圍確定難的問(wèn)題，糾其主要原因在于：業(yè)主方專(zhuān)業(yè)程度、決策能力存在一定局限性；總承包單位傳統(tǒng)思維模式固化對(duì)界面劃分重視程度不高；項(xiàng)目繁雜瑣碎、不可預(yù)見(jiàn)因素較多等多方因素導(dǎo)致項(xiàng)目結(jié)果不可控。施工單位可以通過(guò)WBS分解的方法對(duì)項(xiàng)目實(shí)施全過(guò)程進(jìn)行拆解分析，明確完成項(xiàng)目到底需要做哪些工作，重點(diǎn)關(guān)注容易忽略的隱性工作，如報(bào)批報(bào)建、前期設(shè)計(jì)缺陷責(zé)任等，分析這些工作是否已明確責(zé)任方，以及風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)是否合理，并在招標(biāo)答疑及合同簽訂階段進(jìn)行問(wèn)題的解決。
3.2 打造設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)，提高設(shè)計(jì)管理能力
設(shè)計(jì)對(duì)工程項(xiàng)目的造價(jià)影響能達(dá)到75%以上，而目前大多數(shù)EPC項(xiàng)目中的設(shè)計(jì)、施工聯(lián)合體雙方往往無(wú)關(guān)聯(lián)，此時(shí)若以施工單位作為項(xiàng)目牽頭方的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理成為項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵點(diǎn)。為解決這一問(wèn)題，首先施工單位要明確自身作為牽頭方的地位，設(shè)計(jì)單位僅是普通分包；其次，施工單位要提升管理能力，建立專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)。設(shè)計(jì)管理團(tuán)隊(duì)要將設(shè)計(jì)管理工作向前延申，在項(xiàng)目招投標(biāo)階段介入，對(duì)設(shè)計(jì)中存在的設(shè)計(jì)質(zhì)量過(guò)剩、設(shè)計(jì)過(guò)失等風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行把握，從而提醒商務(wù)團(tuán)隊(duì)注意報(bào)價(jià)時(shí)的合理性。
其次，要明確EPC總承包單位的設(shè)計(jì)責(zé)任，不僅僅是深化與優(yōu)化設(shè)計(jì)，更是要進(jìn)能夠識(shí)別業(yè)主的潛在需求，從而做到引領(lǐng)設(shè)計(jì)與管理設(shè)計(jì)。具體實(shí)施方法可以通過(guò)深度訪談、問(wèn)卷調(diào)查、以及已完工項(xiàng)目的項(xiàng)目后評(píng)價(jià)等方式，進(jìn)行以業(yè)主需求為導(dǎo)向的深入探究，并將得到的結(jié)論反映到圖紙中與業(yè)主方進(jìn)行進(jìn)一步確認(rèn)，逐步算小模糊邊界，減少圖紙變更
此外，設(shè)計(jì)管理要全面融合項(xiàng)目各大板塊。成功的設(shè)計(jì)管理要融合商務(wù)、合約、施工、采購(gòu)等各方面相融合。初步設(shè)計(jì)階段，要充分挖掘項(xiàng)目的可行性報(bào)告，對(duì)投資估算進(jìn)行全面核查，防止缺項(xiàng)漏項(xiàng)，為后續(xù)項(xiàng)目的成本管控打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，提升投資價(jià)值。在項(xiàng)目施工圖設(shè)計(jì)階段，要實(shí)施限額設(shè)計(jì)，對(duì)各專(zhuān)業(yè)設(shè)置限額指標(biāo)，在確保使用方需要、品質(zhì)得到滿足的條件下，選在價(jià)值最優(yōu)解。
3.3 提升招采綜合能力，招采工作前置管理
面對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，招采進(jìn)度落后，難以滿足項(xiàng)目進(jìn)度、成本控制等問(wèn)題，本文認(rèn)為可以通過(guò)將招采工作前置的方式進(jìn)行招采管理，具體可從以下兩方面入手：
第一，提升招采綜合能力，支撐設(shè)計(jì)，達(dá)到降本增效。初步設(shè)計(jì)、施工深化設(shè)計(jì)等工作均為設(shè)計(jì)對(duì)象具象化，設(shè)計(jì)對(duì)象的清晰程度與成本固化程度成正比。因此，需要提升招采的綜合能力，以成本最優(yōu)為導(dǎo)向，運(yùn)用價(jià)值工程管理等手段為設(shè)計(jì)提供支撐，對(duì)成本進(jìn)行控制。
第二，建立優(yōu)秀供應(yīng)商培養(yǎng)機(jī)制，招采工作前置管理。對(duì)于每個(gè)供應(yīng)商的選擇，采購(gòu)部門(mén)都需要耗費(fèi)大量的時(shí)間成本、管理成本，若以往項(xiàng)目選定的供應(yīng)商配合度及工作質(zhì)量等各方面能夠達(dá)到項(xiàng)目需求，則可以作為長(zhǎng)期合作對(duì)象進(jìn)行培養(yǎng)。這樣不僅能夠降低招采的時(shí)間成本，更能降低公司的管理成本。因此，對(duì)于招采部門(mén)，要建立優(yōu)秀供應(yīng)商的培養(yǎng)機(jī)制，可以通過(guò)項(xiàng)目上對(duì)供應(yīng)商履約情況進(jìn)行評(píng)估、建立獎(jiǎng)懲機(jī)制等手段實(shí)現(xiàn)。
四、結(jié)語(yǔ)
EPC工程總承包模式作為我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目未來(lái)主要推廣的建設(shè)模式，既是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重大機(jī)遇，也是對(duì)其管理能力的巨大挑戰(zhàn)，需要施工企業(yè)快速適應(yīng)EPC工程總承包項(xiàng)目模式，通過(guò)前期策劃及設(shè)計(jì)管理兩大抓手來(lái)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本目標(biāo)，保證企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
