重慶涪陵至豐都高速公路項目
一、項目概況
重慶涪陵至豐都高速公路是重慶高速公路路網(wǎng)的重要組成部分，屬于《重慶市高速公路網(wǎng)規(guī)劃》的“三環(huán)十射三聯(lián)線”骨架公路網(wǎng)中“十射”部分，是重慶市、貴州北部、四川南部地區(qū)通往長三角地區(qū)最快捷的公路運輸通道，也是滬渝通道內(nèi)最后建設(shè)的一段高速公路，同時也是重慶“一圈兩翼”經(jīng)濟圈的重要交通紐帶及沿江綜合交通運輸體系的重要組成部分。項目的建設(shè)，對增強重慶主城區(qū)對三峽庫區(qū)的經(jīng)濟輻射，促進重慶逐步發(fā)展成為長江上游交通樞紐和經(jīng)濟中心，提高重慶干線公路網(wǎng)的可靠性和安全性具有重要意義。
項目經(jīng)重慶涪陵城區(qū)、清溪鎮(zhèn)、南沱鎮(zhèn)、湛普鎮(zhèn)，豐都縣城區(qū)及雙路鎮(zhèn)，按雙向四車道高速公路標準修建，路線全長 46.5 公里。設(shè)計車速 80 公里/小時，路基寬度 24.5 米，瀝青混凝土路面，交通工程和沿線設(shè)施等級為 A 級。全線有特大橋梁 4 座共 4526 米，大橋 11 座共 6004 米，涵洞 36 道，人行天橋8 座，互通式立交 8處（含預(yù)留立交 1 座） ，分離式立體交叉 8 處，通道 14 道，特長隧道 2 座共 8791 米，長隧道 3 座共6110 米，中隧道 3 座共 2235 米，總投資41.79 億元。項目于 2008 年批準立項，2009 年 6 月開工建設(shè)，2013 年建成通車。
二、運作模式
（一）采用 BOT+EPC 模式
BOT+EPC 模式，即政府向企業(yè)授予特許經(jīng)營權(quán)，允許其在一定時間內(nèi)進行公共基礎(chǔ)建設(shè)和運營，而企業(yè)在公共基礎(chǔ)建設(shè)過程中采用總承包模式施工，當特許期限結(jié)束后， 企業(yè)將該設(shè)施向政府移交。
項目于 2008 年 4 月啟動投資人招標，采用“BOT+EPC”投融資模式，經(jīng)招標確定中交路橋集團國際建設(shè)股份有限公司為項目投資人。經(jīng)市政府授權(quán)，由市交委于 2008 年 8 月與投資人簽訂項目投資協(xié)議，約定由項目投資人根據(jù)項目規(guī)劃和政府相關(guān)要求完成項目投資建設(shè)和運營管理。項目投資協(xié)議簽署后，投資人根據(jù)項目投資協(xié)議的要求成立項目公司，具體負責項目的投資建設(shè)和經(jīng)營管理。
經(jīng)市政府授權(quán)，市交委于 2009 年 5 月與項目公司簽署項目特許權(quán)協(xié)議，授予項目公司投資建設(shè)和經(jīng)營管理重慶涪陵至豐都高速公路項目的特許權(quán)利。根據(jù)協(xié)議授權(quán)，項目公司開展項目核準、勘察設(shè)計、征地拆遷、融資安排、工程建設(shè)等項目投資建設(shè)工作。
（二）項目實施方案
1、項目為經(jīng)營性收費公路，收費期限為 30 年；
2、授予項目投資人獨占性、排他性的經(jīng)營管理權(quán)利，依法享有車輛通行費收取權(quán)、項目沿線規(guī)定區(qū)域內(nèi)的服務(wù)設(shè)施經(jīng)營權(quán)、項目沿線規(guī)定區(qū)域內(nèi)的廣告經(jīng)營權(quán)等；
3、對投資人的非競爭性承諾，即除招標前國家、重慶市已規(guī)
劃的公路項目外，政府嚴格控制審批建造與本項目平行、方向相同且構(gòu)成車輛實質(zhì)性分流的高速公路，但本項目已達到設(shè)計通行能力或出現(xiàn)長期嚴重堵塞除外；
4、承諾投資人享有重慶市人民政府建設(shè)運營高速公路的同等優(yōu)惠政策；
5、按照高速公路供地政策，以劃撥等方式提供項目建設(shè)用地的土地使用權(quán)；
6、為投資人獲取項目投資建設(shè)、經(jīng)營管理相關(guān)文件提供支持。
（三）項目公司與總承包人的職責劃分
工程建設(shè)原則上按照“小業(yè)主，大總包”的模式進行管理，項目業(yè)主的職責主要由項目公司承擔，但部分現(xiàn)場的質(zhì)量、安全等管理工作由項目公司和總承包人共同負責。項目公司與總承包人、分標段承包人、設(shè)計、監(jiān)理等參建各方權(quán)責明晰、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、各司其責。
項目公司履行項目法人職責，按照股東、董事會賦予的權(quán)責，負責項目建設(shè)的融資，總承包合同的履約管理，建設(shè)項目進度、質(zhì)量、安全和投資目標的制定和宏觀管理，負責撥付資金，以及建設(shè)施工環(huán)境、征地拆遷政策的總體協(xié)調(diào)和指導(dǎo)工作。總承包人作為項目建設(shè)過程的管理實施主體，履行總承包合同約定的職責，負責建設(shè)過程的質(zhì)量、安全、進度和投資的具體管理及其與之合作的勘察設(shè)計、施工、材料及設(shè)備供應(yīng)等單位協(xié)調(diào)和履約管理，負責建設(shè)施工與環(huán)境的具體協(xié)調(diào)管理，并接受政府主管部門、項目公司的監(jiān)督、管理。
（四）項目公司工程管理
在前期工程管理過程中，項目公司多措并舉，代表和維護著雙方股東的共同利益。
1、實行 EPC 總價包干，有效控制投資成本
在簽訂 EPC 合同時，對工程建設(shè)過程中可能存在的風(fēng)險進行約定分擔和規(guī)避，明確“除由于不可抗力原因、重大技術(shù)標準、重大建設(shè)規(guī)模、重大建設(shè)范圍調(diào)整、工程主要材料價格重大變化等造成工程費用增減外，不得要求對總承包價格調(diào)整”，可以有效控制投資成本。
2、臨時用地包干使用，有效控制用地數(shù)量
臨時占地費用按單列費用供承包人包干使用，數(shù)量以批復(fù)的初步設(shè)計文件概算中臨時用地數(shù)量為準，單價以發(fā)包人與地方政府簽訂的最終執(zhí)行價格為準。只有因不可抗力原因，或與初步設(shè)計相比重大技術(shù)標準、重大建設(shè)規(guī)模、重大建設(shè)范圍調(diào)整等造成工程臨時用地的增加，才可通過變更對包干數(shù)量進行調(diào)整。
3、引進設(shè)計監(jiān)理，優(yōu)化施工設(shè)計
由于采取 EPC 模式建設(shè)，為保證總承包單位進行設(shè)計優(yōu)化，滿足項目業(yè)主的功能要求和初步設(shè)計的技術(shù)標準，在設(shè)計單位完成施工圖初步設(shè)計后，項目公司委托設(shè)計監(jiān)理對圖紙進行審查，取消不必要設(shè)計，優(yōu)化不合理設(shè)計，對工程建設(shè)項目設(shè)計階段和實施階段的投資進行有效控制。
4、建立工程量清單臺賬，做好建設(shè)費用控制
項目公司委托相關(guān)咨詢公司進行編制和建立工程量清單臺賬，總承包人對建立的工程量清單臺賬進行復(fù)核確認，作為工程計量支付的依據(jù)。一是減少中間計量的工作量，便于計量支付，加快支付進度；二是有利于編制施工計劃，反映工程進度；三是有利于工程變更管理，避免工程量交叉；四是有利于控制項目投資；五是有利于做好工程決算工作。
5、建立變更調(diào)配金制度，做好項目投資控制
項目公司在合理分配總承包方合同價時，合理設(shè)置變更調(diào)配金制度，以確保項目順利開展，保障項目投資控制。變更調(diào)配金的來源主要有施設(shè)與初設(shè)之間的投資差異、按正常分配專項后總承包合同價的結(jié)余、后續(xù)工程的變更或合理化建議的結(jié)余、總承包統(tǒng)籌管理帶來的結(jié)余以及其他額外來源。
（五）總承包人具備項目整體管理能力
與傳統(tǒng)項目管理模式相比，BOT+EPC 模式將發(fā)包人分段招標時對各實施階段增加的管理與實施費用，以及因發(fā)包人管理招標的投資增加、竣工日期延長等風(fēng)險，與總承包人共擔，強化風(fēng)險識別，降低風(fēng)險等級。同時，該模式下的項目投資管理和成本控制要求更加精細化，以滿足投資股東雙方的效益目標。
總承包商承擔工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負責。在項目全壽命期中擔當傳統(tǒng)招標模式中“建設(shè)單位”的角色。EPC 工程總承包管理的本質(zhì)是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設(shè)計能力、成熟的采購網(wǎng)絡(luò)，以及爭取施工技術(shù)精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等。
三、借鑒價值
項目的成功建設(shè)和運營，是重慶市對“BOT+EPC”模式進行的一次有益探索，通過將 BOT 和施工總承包方式結(jié)合，有效地提高了項目公司內(nèi)部的溝通效率、工程建設(shè)進度，工程建設(shè)成本也得到有效控制。自此，重慶市高速公路開始了“BOT+EPC”建設(shè)模式的廣泛應(yīng)用。
（一）提高管理效率
BOT+EPC 模式，以 EPC 總承包商為中心，業(yè)主不再有傳統(tǒng)項目管理中的控制權(quán)�？偝邪坛邮軜I(yè)主的質(zhì)量監(jiān)管外，是項目建設(shè)管理的核心層，有足夠的自主權(quán)。EPC 建設(shè)模式下的設(shè)計、采購與施工界面間的協(xié)調(diào)工作由傳統(tǒng)的外部接口轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部接口，加快了現(xiàn)場解決問題的能力。同時，項目公司人員能最大化精簡，只需要少部分高素質(zhì)人員。
（二）加強制衡約束
1、過程制衡，是 BOT+EPC 模式下高速公路建設(shè)項目注重項目的全壽命周期管理。作為投資主體的業(yè)主，負責工程項目的策劃、設(shè)計、融資、建設(shè)管理、運營管理等全過程的工作。
2、權(quán)利制衡，在 BOT+EPC 模式下組建的項目公司不再像傳統(tǒng)模式下的項目公司直接對建設(shè)項目進行管理，而是將具體事務(wù)轉(zhuǎn)移交給總承包商進行管理，其主要工作轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量的監(jiān)管與確認、設(shè)計條件的認可、采購行為的認可、現(xiàn)場的外部協(xié)調(diào)、費用的確認與重大變更的簽認以及提交場地等，從而較好的回避了工程量及費用變更風(fēng)險。
3、利益制衡，在 BOT+EPC 模式下，建設(shè)項目中的一些股東同時也承擔項目總承包的任務(wù)。因此，總承包商在實施項目時會站在業(yè)主的角度思考問題，激發(fā)其管理動力，充分挖掘其項目管理的潛力，使承包商在項目實施中變被動為主動，在項目管理上有利于項目的整體利益。
（三）主要比較優(yōu)勢
1、在限額以內(nèi)進行設(shè)計、施工、采購，從而更加有效地控制投資，由比較先進的“固定單價”承包模式提高到更加先進的“固定總價”的合同模式。
2、設(shè)計單位與施工單位無縫連接，設(shè)計單位作為總承包商的一個部門，在設(shè)計階段與施工單位共同對項目建設(shè)提出更為合理的設(shè)計方案和施工方案，從而減少施工階段的設(shè)計變更；總承包商作為投資人，為使項目盡快投入運營、產(chǎn)生效益，采取更為合理的施工組織，合理縮短建設(shè)工期，盡可能避免“工期馬拉松、投資無底洞”的現(xiàn)象；承包人參與到項目實施階段的項目管理和使用階段的項目管理，在建設(shè)過程中不再單純追求建設(shè)階段的收益，轉(zhuǎn)而站在工程項目全壽命周期的角度，增加節(jié)約投資的動力。
3、總承包商以項目整體利益為出發(fā)點，通過對設(shè)計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設(shè)備的提供以及各種風(fēng)險的控制為項目增值，總承包商對影響工程造價的大宗材料可統(tǒng)一招標采購，從而降低采購成本。
4、總承包商參與項目的運營，會更加重視施工質(zhì)量，降低運營階段的養(yǎng)護成本。
5、EPC 工程又稱“交鑰匙”工程，投資方只提出建設(shè)方案、標準，不必投入大量的人力、物力到項目管理中。
6、總承包商作為投資人，具有為項目融資的性質(zhì)，進而分擔了傳統(tǒng)投資人的投資風(fēng)險。
7、可以充分發(fā)揮總承包單位的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力。
來源:發(fā)改委
